生產(chǎn)效率的提升,首先在于計(jì)劃的梳理

日期:2021-12-23    瀏覽人數(shù):0    作者:admin

生產(chǎn)效率的提升,首先在于計(jì)劃的梳理

企業(yè)簡介:

F公司是一家專業(yè)生產(chǎn)電腦耳機(jī)的廠家,2004年于深圳投資建廠,開拓國內(nèi)外市場,現(xiàn)已發(fā)展占地4萬平方米,25條生產(chǎn)線,擁有熟練工人和管理人員近1000多名,月產(chǎn)值達(dá)到1200萬左右耳機(jī)制造廠。

調(diào)研問題:
歐博老師對F公司進(jìn)行了調(diào)研,對該公司的情況有了深入了解。
現(xiàn)狀1,訂單評審管理失控,給后續(xù)生產(chǎn)計(jì)劃埋下了“禍根”,訂單處理管理失控,直導(dǎo)致生產(chǎn)周期加長,降低訂單準(zhǔn)交率,影響出貨交期和業(yè)務(wù)接單。
現(xiàn)狀2,計(jì)劃管理粗放,未真正意義上下達(dá)生產(chǎn)日計(jì)劃;計(jì)劃下達(dá)前未做充分的排查,計(jì)劃未真正起到指引、協(xié)調(diào)生產(chǎn)的作用,計(jì)劃是否達(dá)成未做考核,計(jì)劃流于形式。
現(xiàn)狀3,物料采購周期相對較長,物料準(zhǔn)時(shí)交付率低。儲(chǔ)位管理混亂,物料使用超標(biāo),供應(yīng)不暢,物料帳務(wù)數(shù)據(jù)與實(shí)際不相符。
現(xiàn)狀4,生產(chǎn)安排不合理、未做好生產(chǎn)前準(zhǔn)備、排查,設(shè)備保養(yǎng)動(dòng)作不到位,目視化管理形同虛設(shè),異常處理不及時(shí)、生產(chǎn)效率低下。
現(xiàn)狀5,來料品質(zhì)異常頻發(fā),數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)失真;首件管理粗放;制程檢驗(yàn)管理失控,異常改善措施不完善, 分析及改善活動(dòng)缺乏。

F公司該如何擺脫困境?
解決思路:
歐博老師建議F公司以訂單清理為切入點(diǎn),以排查為核心,對訂單整體狀況進(jìn)行覺知;通過工序排查,頻繁對單,提前發(fā)現(xiàn)瓶頸,快速解決。
具體動(dòng)作:
按照以上思路,歐博老師為F公司制定了相應(yīng)的具體動(dòng)作。
一、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)
對現(xiàn)有訂單情況分析,當(dāng)前未完工訂單597項(xiàng),超期未完工訂單457項(xiàng),占訂單總項(xiàng)數(shù)的76.55%,準(zhǔn)交率僅為23.45%。

二、流程梳理
1.梳理“生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)作”相關(guān)流程,運(yùn)用“前推后拉”思想,找出一個(gè)適合企業(yè)“生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)作”模式;
2.梳理產(chǎn)品工藝運(yùn)作圖,并結(jié)合當(dāng)前的效率數(shù)據(jù)分析,以組裝、包裝車間為關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn),導(dǎo)入日計(jì)劃動(dòng)作。

三、計(jì)劃鏈動(dòng)作推行
1.優(yōu)化和鞏固《訂單評審表》,推進(jìn)“訂單評審”動(dòng)作規(guī)范化,能有效預(yù)防和減少“過程異常”發(fā)生率;
2.建立《訂單交期分解表》,訂單任務(wù)在生產(chǎn)時(shí)間上細(xì)分,細(xì)分到各環(huán)節(jié),統(tǒng)一目標(biāo),為生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)作好鋪墊;
3.制定、推行《主生產(chǎn)計(jì)劃》,通過“主生產(chǎn)計(jì)劃”真觀、全面了解掌握訂單所處狀態(tài);
4.研討制定《訂單清理攻關(guān)方案》,設(shè)定月度階段性目標(biāo),以周為單位小結(jié)、檢討,解決過期訂單積壓問題;
5.建立推進(jìn)《組包前工序(冷滾動(dòng))日計(jì)劃》《組包車間(冷滾動(dòng))日計(jì)劃》《包裝車間(冷滾動(dòng))日計(jì)劃》,聚焦各職能部門目標(biāo),圍繞日計(jì)劃開展排查、準(zhǔn)備工作;
6.建立《計(jì)劃達(dá)成考核方案》,在“日計(jì)劃”實(shí)施過程中,以天對過程檢討總結(jié)并進(jìn)行考核。

四、物料鏈動(dòng)作推行
1.建立、優(yōu)化《生產(chǎn)排程(長期滾動(dòng)計(jì)劃)》,將原來訂單大致生產(chǎn)日期、生產(chǎn)數(shù)量,細(xì)化到具體到天、量,為物控、采購及相關(guān)部門業(yè)務(wù)跟蹤提供依據(jù);
2.持續(xù)推動(dòng)《采購日計(jì)劃》,優(yōu)化《采購計(jì)劃達(dá)成考核》方式手段。對采購計(jì)劃完成情況以天、周分別進(jìn)行考核;
3.制定建立《采購管制表》,通過此動(dòng)作規(guī)范和管理采購訂單進(jìn)度,控制物料回廠計(jì)劃,在不欠料的同時(shí),合理控制庫存量;
4.制作了進(jìn)出存卡、倉位儲(chǔ)位卡、要求每天及時(shí)更新進(jìn)銷存卡寫清楚日期、名稱、規(guī)格、領(lǐng)用數(shù)、剩余數(shù)量并簽名確認(rèn),且要求與實(shí)物相率、并放入指定區(qū)域;
5.為改善倉庫物料擺放凌亂現(xiàn)象,先后制定實(shí)施“倉位儲(chǔ)位卡”、倉庫主通道、消防區(qū)調(diào)整規(guī)劃、6S培訓(xùn)推行技巧、6S聯(lián)合大檢查;
6.制定各倉庫《每天相互抽查表》。
五、滾動(dòng)排查動(dòng)作推行
1.建立和導(dǎo)入“對單會(huì)”機(jī)制,制定推進(jìn)《生產(chǎn)對單會(huì)議程》。由PMC組織,采購、生產(chǎn)、稽查參加,對欠料部分形成“決議”;
2.布局多重排查確?!豆ば蚶錆L動(dòng)日計(jì)劃》,設(shè)置《備料報(bào)欠表》、《領(lǐng)料報(bào)欠表》,明確上線時(shí)間、班組;
3.規(guī)范和優(yōu)化“生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)”秩序,制定、實(shí)施《生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)會(huì)議議程》《協(xié)調(diào)會(huì)議紀(jì)律》。改變以往“協(xié)調(diào)會(huì)”自由散漫、會(huì)而無決、決而無果的情況。

六、員工激勵(lì)
1.制定實(shí)施《拉別產(chǎn)能PK激勵(lì)方案》,每天“早會(huì)”對前一天的產(chǎn)能情況進(jìn)行通報(bào),公布PK結(jié)果,對獲勝拉線進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì);
2.為平衡裝配車間前工序與組包線產(chǎn)能,提高效率。使前、后工序一體化生產(chǎn),制定并實(shí)施《前工序產(chǎn)能提升方案》。

變革成果:
F公司經(jīng)過一段時(shí)間的變革,訂單準(zhǔn)交率提升52.54%,包裝人均單產(chǎn)由提升55%,效果顯著。
從這個(gè)案例我們可以看到,生產(chǎn)效率的提升,首先在于計(jì)劃的梳理,梳理的目的在于信息的暢通,能夠快速看清貨出不來、效率上不去的問題在哪里,所以,首先還是一個(gè)“知”的問題,先去“知”,這個(gè)是關(guān)鍵點(diǎn),因?yàn)檎嬷匦?,問題自然就能得到解決。